La performance de la force de vente est-elle efficace ? C’est le principal poste de dépense de l’entreprise. Si le coût est connu, est-ce qu’elle rapporte suffisamment compte tenu de son dimensionnement ?
Les indicateurs pour mesurer sa performance commerciale sont légion : CA (chiffre d’affaires) et PDM secteurs, montée en DN (distribution numérique), DV (distribution valeur) potentiels, sorties caisses, informations CRM, etc.
Comment y voir clair et quels indicateurs de performance commerciale privilégier ? Nous en retiendrons ici deux principaux :
- la rentabilité de la force de vente
- les compétences commerciales
Mesurer la rentabilité de la force de vente
La rentabilité est mesurée à travers la valeur monétaire : la force de vente coûte X €, elle rapporte Y € de CA et elle pourrait rapporter Z€ de CA supplémentaire. Voici trois éléments à prendre en compte pour mesurer la rentabilité de la force de vente.
Le coût de la force de vente
Ce coût s’exprime simplement en additionnant les salaires et les frais (essence, nuitées, déjeuners, etc).
Le CA réalisé
La mesure la plus précise provient des sorties caisses. Il existe aujourd’hui deux moyens de lecture :
Quand elles sont disponibles, ces datasharing sont plus puissantes que les données panels puisqu’elles offrent la transparence du point de vente. Cette vision au magasin permet de mener des actions commerciales pour aller chercher du CA supplémentaire.
Le CA perdu (ou CA supplémentaire)
Pour mettre en place des actions correctives, il faut savoir combien, comment, où le chiffre d’affaires est perdu.
DN (produit)
Une analyse de la DN ou plutôt de l’absence de DN permet de mesurer le CA perdu. Le principe est simple : Ce produit A doit être vendu dans ce point de vente B (du fait des assortiments et des strates). Il n’a pas été vendu le mois dernier : le manque à gagner lié à son absence est égal au prix qu’il devrait avoir dans ce magasin X les VMM générées par le produit dans les points de vente similaires de la région.
| Manque à Gagner = Prix moyen x VMM |
L’exécution est plus complexe : il faut pouvoir exploiter et analyser efficacement les données sorties caisses datasharing : véritable mine d’or avec transparence point de vente, produits et bien souvent prix.
Pour aller plus loin : Pourquoi et comment analyser les données sorties de caisses ?
Linéaire (place)
Une référence à forte rotation avec peu de facing sera rupturiste. C’est du CA perdu pour l’industriel et le distributeur. À l’instar de la DN, il est possible, à l’aide des données datasharing sorties caisses de mesurer la perte de CA générée par une mauvaise exposition.
Le coût d’un mauvais linéaire peut être mesuré en comparant les ventes de deux points de ventes similaires : un « optimisé », avec une scorecard merchandising correspondant aux objectifs, l’autre « non optimisé » d’un point de vue merchandising.
| Manque à gagner = CA référence A dans le magasin “optimisé” – CA référence A dans le magasin “non optimisé” |
Lire aussi : Les critères pour réussir le merchandising en GMS
Promotion
La logique est la même : à partir du chiffre d’affaires réalisé par les points de vente sur une promotion donnée, quel est l’écart de ventes entre 2 magasins similaires mais n’ayant pas joué la promotion de la même façon ?
| Manque à gagner = CA réalisé sur la période par le magasin A – CA réalisé sur la période par le magasin B |
Prix
À un niveau plus macro, on peut mesurer l’écart de CA entre le prix conseillé et le prix pratiqué sur une référence donnée.
Les visites sans action valorisée en point de vente
Une action valorisée, c’est une visite pertinente. Par exemple une vente d’innovation, une correction de rupture, un recadrage ou encore la vente d’une opération promotionnelle.
Chez de nombreux industriels, les visites sans action valorisée sont malheureusement fréquentes. Récemment, un directeur national des ventes d’une force de vente de 15 vendeurs a fait part d’un coût estimé de 230K€ par an pour ces visites inutiles… Leur réduction passe par une formation auprès des chefs de secteurs sur la gestion de leur activité.
Lire aussi : Comment mieux organiser les visites des commerciaux en GMS ?
Mesurer la montée en compétences
Le niveau de compétence de la force de vente est souvent hétérogène : certains vendeurs sont débutants, d’autres viennent d’autres sociétés avec parfois d’autres méthodes et les plus anciens ont tout vu ! Comment mesurer au fil de la vie dans l’entreprise la montée en compétences de ce public varié ?
L’indicateur pour mesurer la performance commerciale de la force de vente à suivre est le pourcentage de maîtrise. Pour chaque investissement en formation il faut pouvoir mesurer le niveau de compétences :
- Avant : pour savoir d’où l’on part.
- À chaud après la formation : pour mesurer les progrès immédiats.
- À froid 6 mois après la formation : pour s’assurer que les compétences acquises sont pérennes.
Notre recommandation : un questionnaire d’une trentaine de questions afin d’avoir pour chaque collaborateur un pourcentage de maîtrise d’un ensemble de compétences. Savoir que les techniques de vente sont maîtrisées à 63%, va vous permettre d’identifier les axes de progression pour atteindre les 80%.
Il s’agit ici des indicateurs pour mesurer la performance commerciale de la force de vente. D’autres existent, l’équipe du Groupe Merval accompagne les industriels dans la mise en place et le suivi des indicateurs de performance commerciale.
Lire aussi : L’intérêt d’externaliser la sectorisation des forces de vente en GMS.
