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La conduite du changement pour réussir la mise en place d’une nouvelle sectorisation : L’exemple de Cofigeo

Après plusieurs semaines de travail, la sectorisation est finalisée. Les fréquences de visites sont en phase avec les stratégies des enseignes et les managers ont validé le ciblage des points de vente. Il ne reste plus qu’à appuyer sur le bouton upload dans le CRM. Vraiment ? L’acceptation des changements issus d’une sectorisation n’est pas à minimiser et nous allons voir comment transformer une vision théorique en exécution points de vente.

Le projet de Cofigeo : Optimiser la performance commerciale

La fusion de Raynal & Roquelaure et  William Saurin en 2018

Deux forces de ventes qui fusionnent, c’est naturellement plus de points de DV couverts, mais ce sont aussi des doublons de localisation. Dans les grandes agglomérations, ça ne posera pas de problème, mais on peut se retrouver avec deux vendeurs qui habitent dans une même zone à faible potentiel. Dès lors, le rapport DV/kilomètres parcourus n’est pas optimal, alors que c’est l’objectif d’une sectorisation. C’est ce qui s’est passé en 2018 lors de la fusion des forces de vente Raynal & Roquelaure et William Saurin. L’accompagnement de Merval Organisation – Groupe Merval a permis de maximiser la couverture DV, mais des doublons d’habitations ont induit des kilomètres superflus.

2021 : La nécessité de sectoriser à nouveau

Quelques années plus tard, la sectorisation a évolué, des personnes sont parties, d’autres sont arrivées, avec un recrutement axé sur les zones à potentiel, gommant les kilomètres superflus issus de la fusion. Les contextes enseignes changent et c’est l’opportunité de retravailler le ciblage et l’attribution des points de vente. Cofigeo a renouvelé sa confiance à Merval Organisation pour cet exercice, mais avec cette fois une attention particulière sur la conduite du changement pour garantir le succès de cette nouvelle organisation.

Les changements induits par une sectorisation

Le parc visité

Modifier le parc visité (et les fréquences annuelles) d’un vendeur, c’est modifier ses habitudes, ses journées, et donc son rythme de travail. Il ne faut jamais oublier que derrière les indicateurs d’activité optimaux, il y a des hommes et des femmes. Le fait de “perdre” des clients et de devoir découcher toutes les deux semaines peut engendrer une réelle perte de motivation.

Lire aussi : Comment bien organiser les visites de commerciaux en GMS ? 

Le manager

Transformer, ajouter des secteurs, c’est dans certains cas modifier des affectations régions. Cela arrive fréquemment. Pour un vendeur terrain, la découverte d’un nouveau manager peut parfois être source de stress. 

La résistance à ces changements ne doit pas être sous-estimée. Elle peut se matérialiser par de l’anxiété, une perte de motivation ou pire encore. Pour que les promesses de la sectorisation se matérialisent et ne restent pas des chiffres dans un tableur, il faut accompagner ce changement, et les managers régionaux ont ici un rôle crucial. 

La sectorisation et la gestion du changement, l’accompagnement du Groupe Merval

Le Groupe Merval et Cofigeo sont allés au bout de la démarche et ont mis toutes les chances de leur côté pour que la sectorisation produise les résultats escomptés. Outre la réalisation de la sectorisation, Le Groupe Merval a accompagné Cofigeo dans la gestion du changement induite par la nouvelle organisation.

Pendant une journée, accompagnés par un expert Merval Compétences – Groupe Merval, les équipes managériales terrain Cofigeo ont préparé un plan d’action pour conduire le changement et le piloter à partir d’indicateurs précis.

Les 4 types de changement

En entreprise, on distingue 4 types de changements :

Types de changement

Une nouvelle sectorisation, c’est un changement adaptatif qui nécessite une préparation et un accompagnement des personnes dans l’acceptation du projet. Il faut compter 6 mois pour s’approprier la sectorisation et mettre en place un pilotage efficace.

Accompagner le changement et l’inscrire dans la durée

Lé étapes de changement

Le changement se pilote dans le temps à travers 4 étapes : informer, guider, encourager  et engager. Le management collaboratif abordé par Merval Compétences permet une fixation des objectifs optimale et de co-construire des plans de tournées personnalisés. Les indicateurs de mesure sont présentés et validés, ils viendront nourrir le management et les échanges hebdomadaires.

Lire aussi : Pourquoi Werner & Mertz France a formé les managers commerciaux au management collaboratif ?

C’est ce qui a été fait durant la journée d’accompagnement Merval Compétences auprès des DR de Cofigeo. Travaillée sur mesure, fondée sur la sectorisation, cette journée a permis d’anticiper les réticences au changement. La présentation de la sectorisation aux chefs de secteurs y a été préparée et structurée. Quelques semaines plus tard, la mise en place de la nouvelle organisation s’est déroulée progressivement et sans encombre.

La mise en œuvre d’une nouvelle sectorisation est essentielle pour améliorer l’efficacité commerciale d’une force de vente. Ce chantier a été mené en collaboration avec le Groupe Merval et nous a permis de gagner 5 points de DV et de couvrir 45 M€ de potentiel supplémentaire. Mais obtenir une meilleure productivité commerciale, c’est également améliorer le bien être au travail de nos collaborateurs en optimisant le rapport DV/Km.

Pour que la nouvelle organisation prenne effet dans les meilleures conditions, la conduite du changement est un élément majeur et l’implication des managers est cruciale pour accompagner ce changement auprès des équipes terrain. La mise en place de cette nouvelle sectorisation est aujourd’hui effective et porte déjà ses fruits.

Cyrille Pageard – Directeur National Des Ventes GMS 

Le Groupe Merval accompagne les industriels de la GMS dans l’amélioration de leurs sectorisations et la conduite du changement pour garantir la réussite de leurs projets et la rentabilité de leurs investissements.